نردبان واگذاری برای بنیان‌گذاری که هنوز همه‌چیز از او رد می‌شود

وقتی شرکت کوچک است، طبیعی است که بنیان‌گذار در همه‌چیز نقش داشته باشد. مشکل از جایی شروع می‌شود که همان مدل تصمیم‌گیری، بعد از رشد اولیه هم ادامه پیدا می‌کند. تیم پر از افراد توانمند است اما همه برای حرکت نهایی منتظر یک تأیید می‌مانند و سرعت کل سازمان به گلوگاه یک نفر قفل می‌شود.

واگذاری بالغ یعنی سطح دخالت مدیر از قبل روشن باشد، نه اینکه هر بار از نو درباره‌اش چانه بزنید.

واگذاری را پله‌ای ببینید

خیلی وقت‌ها مدیر فکر می‌کند یا باید کار را کاملاً رها کند یا خودش همه جزئیات را نگه دارد. بین این دو، چند سطح سالم وجود دارد: انجام با اطلاع، انجام با مشورت، انجام با تأیید، و انجام مستقل. اگر این سطوح تعریف نشده باشند، هر نفر حدس خودش را می‌زند و نتیجه بی‌اعتمادی یا دوباره‌کاری می‌شود.

برای هر حوزه «سطح اختیار» تعریف کنید

مثلاً در تخفیف فروش، شاید تا یک درصد مشخص مدیر فروش مستقل باشد، بالاتر از آن مشورت لازم باشد و بالاتر از یک سقف دیگر تأیید نهایی. در جذب نیرو هم ممکن است غربال اولیه با تیم باشد ولی پیشنهاد مالی نهایی نیاز به مشارکت مالی یا مدیرعامل داشته باشد. این شفافیت عملیات را سبک می‌کند چون آدم‌ها می‌دانند چه زمانی باید جلو بروند و چه زمانی باید مکث کنند.

نشانه خوب بودن نردبان واگذاری

• فرد می‌داند برای چه سطحی خودش تصمیم می‌گیرد
• مدیر لازم نیست با پیام‌های لحظه‌ای وضعیت را نجات دهد
• اگر خطا رخ داد، معلوم است کدام سطح اختیار نیاز به بازطراحی دارد

واگذاری بدون بازخورد، رها کردن است

وقتی اختیار را بیشتر می‌کنید، باید حلقه بازخورد هم بسازید. بازخورد قرار نیست کنترل مضطربانه باشد؛ قرار است یادگیری را سریع کند. مدیر به‌جای پرسیدن «چرا این‌طوری شد؟» بهتر است بپرسد «با این سطح اختیار، چه چیزی باید روشن‌تر تعریف می‌شد؟»

جمع‌بندی و اقدام

• برای سه تصمیم پرتکرار تیم، سطح اختیار مکتوب تعریف کنید
• بین انجام مستقل، انجام با مشورت و انجام با تأیید تفاوت روشن بگذارید
• یک بازبینی هفتگی برای تصمیم‌های مرزی بگذارید
• هر جا هنوز همه منتظر شما می‌مانند، نردبان واگذاری را دقیق‌تر کنید